Mike Rother, specjalista od Lean, przemawiał dla 180 osobowej publiki uczestników, na temat technik postrzegania i działania, zebranych na podstawie badań przeprowadzonych u japońskiego producenta Automotive, w firmie Toyota. Tezą wykładu było pytanie: „Dlaczego pewne metody produkcyjne określane jako Lean funkcjonują w japońskim koncernie automotive a w innych przedsiębiorstwach nie? Według Rothera odpowiedź tkwi w postawie menadżerów Toyoty. Zamiast podawać gotowe rozwiązania dla problemów, dąży się do rozwoju empiryczno-naukowej metody, która daje pracownikom narzędzie do samodzielnego i ciągłego poszukiwania rozwiązań. Ci menadżerowie sami wprowadzają w życie Udoskonalenia-Kata. Ich główną rolą jest rola trenera, wspierającego i szkolącego pracowników. Magicznym słowem jest przy tym słowo: „ćwiczenie”. Gdy coraz częściej przechodzi się wyspecjalizowany proces poszukiwania rozwiązań, zyskuje się świadomość i pewność, iż podoła się zadaniom.

Przedstawione przez Rothera rutynowe postawy zachowania mają swoje źródło w teoriach psychologicznych i są potwierdzone przez badania naukowe dotyczące obszaru mózgu. Tym samym możliwe jest ich nieograniczone przeniesienie na inne organizacje oraz na obszar życia codziennego, ponieważ każdy człowiek posiada umiejętność nauki wzorców myślowych i zachowawczych. Z pomocą tych efektywnych rutynowych zachowań może udać się stworzyć adaptacyjną i kreatywną kulturę organizacyjną, która zapewni przedsiębiorstwu długotrwałą przewagę na rynku konkurencji.

Podstawą kultury przedsiębiorstwa jest zdaniem Rothera wewnętrzna postawa jego pracowników. Przecież tylko przez systematyczne ćwiczenie metod myślenia i działania możliwe jest ich kształtowanie z długotrwałym skutkiem. Centralną rolę ogrywa tutaj menadżer. „ponieważ menadżerowie są zawsze nauczycielami” mówi Rother, „nie ważne czy świadomie czy nieświadomie”. Ich zachowanie wpływa na postawę pracowników. Jeśli w sposób świadomy sterują i przekazują otwartą postawę, możliwe staje się kreowanie adaptacyjnej i kreatywnej kultury organizacyjnej, według własnych wyobrażeń. Celem jest zawsze postawa otwarta, która daje pracownikom pewność, kiedy staną przed zadaniem rozwiązania problemu, a którego droga rozwiązania nie jest jeszcze widoczna. „ a dokładnie to ma miejsce coraz częściej w przypadku dzisiejszych problemów”, wyjaśnia Rother. „Ponieważ nie można z góry wiedzieć, jak będzie wyglądała droga do pożądanego stanu- podanie kompleksowego rozwiązania na początku jest zatem suboptymalne. Należy wyznaczyć stan docelowy oraz termin wdrożenia - do celu prowadzi jednak sposób działania.” Należy zatem podkreślić ten fakt pracownikom, jak również dopuścić możliwość drobnych błędów, ponieważ tylko na podstawie błędów można się uczyć. Rozwój tego rodzaju umiejętności wymaga zatem cierpliwości. „Zwyczaje pracowników nie dadzą sie zmienić z dzisiaj na jutro, proces ten wymaga czasu”- twierdzi Rother. „Im częściej pracownicy ćwiczą umiejętność rozwiązywania problemów, w taki sposób, jak zdefiniowano wyżej, tym pewniej będą czuli się w tym obszarze, tym mniej będą wymagali wsparcia trenerów i w większym stopniu będą w stanie szkolić innych pracowników.” Ważnym punktem jest znowu „jak wyżej”: zmiana kultury przedsiębiorstwa musi zaczynać się i być żywa wśród kierownictwa najwyższego szczebla.
Na zakończenie swojego wykładu Mike Rother odpowiadał na pytania uczestników. Wrażenia ze spotkania były bardzo pozytywne. „Bardzo podobał mi się zaprezentowany w trakcie wykładu model, który jest po prostu logiczny”, powiedział Marco Göpfert z firmy Daimler AG.